Февраль 6th, 2015
Чтобы стать клиент-центрической компанией, которой клиенты отдают предпочтение в сравнении с ее конкурентами, компания должна поменять свою ориентацию и переориентировать свою инфраструктуру и показатели успеха своего бизнеса по принципу «снаружи внутрь», приняв за основу точку зрения своих клиентов. Для этого ей придется решить несколько серьезных проблем. Первая из этих проблем заключается в том, что текущие представления фирмы о своих клиентах, как правило, определяют политику фирмы и принимаемые ею решения. Кроме того, эти представления влияют не только на то, что сотрудники фирмы делают для своих клиентов, но и на то, чего они не делают для своих клиентов. Со временем подобный подход становится для фирм столь естественным, что они используют его, даже не задумываясь. Старые представления, глубоко укоренившись в сознании сотрудников компании, порождают у них огромное сопротивление формированию новых представлений о своих клиентах.
Автомобилестроительная компания, пример которой мы обсуждали в главе 1, не желала даже слышать о том, что подставки под кофе, монтируемые в салонах автомобилей, интересуют клиентов гораздо больше, чем многие другие аксессуары и вспомогательные принадлежности. Фраза «Мы выпускаем свою продукцию для автомобилистов, а не для любителей кофе» является типичным примером того, как представления о клиентах, глубоко укоренившиеся в сознании сотрудников компании, могут отторгать любые идеи или концепции, не совпадающие с этими представлениями. В любом бизнесе необходимы тележки, найти Ручные Гидравлические тележки вы сможете тут.
Банк, обслуживающий мелкую клиентуру: давайте спросим у клиентов
В зале заседаний Совета директоров одного из крупнейших и процветающих банков Северной Америки я выступал с отчетом перед президентом и группой высших руководителей банка. Этот банк попал в весьма затруднительное положение: десятки миллионов долларов были затрачены на создание сети центров обработки телефонных обращений, однако количество обращений нарастало столь высокими темпами, что уже тогда руководству банка было ясно, что через год или два для обработки столь большого количества те-лео>онных обращений пропускной способности этого относительно нового оборудования будет явно недостаточно.
